jueves, 11 de enero de 2007

El dilema de las Telco

Comentarios encontrados causó mi predicción para las Empresas de Telecomunicaciones, en mi artículo "Visiones para el 2017".

En términos simplificados, en ese artículo escribo que las Telco a contar del 2012, se reducen a proveer servicios básicos de conectividad. Pero si logran resolver un dilema que presentaré aquí, el escenario previsto podría ser muy distinto.

El dilema no tiene relación con la dinámica del cambio tecnológico. Ese es un dato del problema y con el cual hay que aprender a convivir.

Mi opinión tiene relación exclusivamente en la forma como enfrentan el negocio, y especialmente en la actitud hacia otros actores de la industria.

Antecedentes

Creo relevante indicar que escribo este artículo, porque conozco muy bien la industria de las Telecomunicaciones.

Antecedente 1: he desempeñado diversos roles en la Industria.

Desde niño, con mi padre conocí las bases de la industria. He sido proveedor en diversas instancias y consultor en muchas iniciativas. He participado en los equipos de dirección de proyectos de alto impacto como Biblioredes y ChileCompra. He tenido cargos ejecutivos en Telefónica Chile y AT&T LatinAmerica (compañía fenecida y resurrecta por Telmex), incluyendo el diseño y puesta en marcha de una compañía internacional de e-procurement como Adquira. Soy cliente de muchos y diversos servicios, en forma particular y como empresario. Y como académico, he tenido como alumnos a muchos profesionales de las Telco, en cursos de estrategia, negocios y seguridad que dicto en la Universidad.
Es decir, conozco en detalle la industria como un "insider".

Antecedente 2: vivo de las Tecnologías de la Información.
Desde hace 18 años, mi estabilidad económica y profesional depende de lo que vendo, diseño, programo, modelo, investigo, construyo y pongo en marcha para mis clientes. Es decir, hay gente que "paga dinero" por lo que hago con la tecnología. Analizar detalladamente la industria y tratar de identificar las tendencias, no es para mí un ejercicio intelectual para los ratos libres; es un tema de supervivencia.
Esto marca una clara diferencia con otros profesionales, que van "de pasada" por la industria tecnológica (situación muy frecuente en las Telco, especialmente en altos cargos directivos).

Signos a observar

Desde todos los roles que he desempeñado, he podido observar cómo la industria de las Telco ha tenido transformaciones radicales y en períodos muy cortos de tiempo, sorprendiendo a los analistas más avezados.

He visto cómo los modelos de análisis estratégico de Porter y profundos análisis SWOT (FODA) quedan obsoletos en meses, producto del "leap frog" (salto de rana) tecnológico. Recomiendo leer a Kevin Kelly en su blog.

He vivido personalmente cambios organizacionales profundos, incluyendo el impacto que dichos cambios provocan en las personas. Planas de ejecutivos montados en carritos de montaña rusa, pasando del abismo a la cúspide y de la gloria al fracaso en forma vertiginosa, en períodos de no más de 2 años.

Al menos en Chile, son contados con los dedos de una mano los altos ejecutivos de las áreas comerciales o de negocios de empresas Telco, con más de 5 años de permanencia en el mismo cargo (con excepción de compañías Telco de nicho, con estructura de propiedad familiar y de cobertura geográfica limitada).

Intentos de Cambio

Diversos experimentos han sido aplicados, en la búsqueda de mejorar los resultados:
  • orientación al cliente y modelos de "pirámide invertida"
  • "coordinación para la acción"
  • cadenas de valor con base en el "cliente interno"
  • disgregación en filiales, con foco en tecnologías transversales
  • fusión (o re-agrupación) en modelos piramidales
  • modelos matriciales con productos horizontales para mercados verticales
Las Telco han visto con angustia cómo sus ingresos tradicionales han caído en forma dramática y sus modelos de precio han pasado de curvas lineales hacia montos fijos, tendientes permanentemente a la baja.

La convergencia ha provocado que los múltiples servicios montados en redes paralelas, con modelos de tarificación y cobro por "tráfico o uso", han derivado hacia la provisión de un único servicio de datos, donde el principal parámetro relevante es ancho de banda, por un cierto valor fijo mensual.

En los últimos años, para suplir la caída de ingresos, todas las Telco han tratado de migrar desde "conectores o transportadores de datos" hacia "integradores o proveedores de soluciones de negocios".

Salvo excepciones (largos procesos de prueba y error en que han logrado estabilizar una solución), en general las Telco han sido poco efectivas en su rol como integradores, a pesar de que en dicho segmento, el negocio es muy atractivo y de largo plazo.

Es cierto también que las Telco han podido escalar algunos peldaños en la escala de complejidad, incorporando una oferta que incluye ahora la gestión de redes, la provisión de servicios de infraestructura como hosting y housing, y algunos servicios de maquila como los Call Center.

Pero en la práctica, la provisión de servicios integrales es un desafío que sigue siendo evaluado caso a caso.

Simples por fuera, complejas por dentro

Las Telco son organizaciones complejas por tamaño, capital, inversión, logística de operación, provisión de servicios en terreno, número de clientes, facturación y cobranza. La política interna es también un factor adicional de complejidad, siendo parte de la cultura de la industria.

Pero la complejidad de su operación interna, contrasta con la simpleza de su oferta básica.

¿Cómo que la oferta es simple?, dirá más de alguien (y probablemente con enojo, si es que además proviene de las Telco).

Desde un punto de vista de valor agregado para el cliente, la oferta básica de conectividad de una Telco es sumamente simple. Es un servicio básico imprescindible, como el agua y la electricidad, pero en sí, no aporta valor agregado a los procesos de negocio.

Por muy complejo que sea un proyecto de conectividad, se traduce en diseñar topologías, puntos de acceso, seleccionar equipamiento, definir anchos de banda, latencias y tasas de error, servicios de monitoreo y administración. Esto se plasma en un SLA (Service Level Agreement) incluyendo un uptime, tiempos de respuesta y condiciones generales del servicio. Si agregamos servicios de hosting, housing y collocation, las métricas son cantidad de CPUs, número de Us en racks, potencia, espacio en disco, refrigeración y nuevamente ... ancho de banda.

Por ello, una hoja de una planilla de cálculo bien diseñada, ordenada y con algunos parámetros variables, en general puede resumir la oferta tradicional de una Telco. Es decir, un menú rico en alternativas, pero sobre la base de 5 o 6 ingredientes básicos.

Pero hay que tener cuidado con la simplificación. Que la oferta de conectividad de las Telco sea "simple", no debe confundirse con que la "provisión" del servicio sea sencilla.

Muy por el contrario.

Logística de distribución, alternativas tecnológicas, ingeniería de detalle, planificación de instalaciones, operación continua 24x7, movimiento físico de personas y equipos, supervisión de parámetros de tuning, hacen que esa oferta "simple", se traduzca en complejos proyectos de implementación y maquinarias de operación con muchos engranajes que aceitar.

El dilema

El dilema surge cuando las Telco desean extender ahora el menú de ofertas.

Si hacemos una analogía, desean mantener su condición de "super cadena de comida rápida, eficiente y de buena calidad" (competente, de buen nivel, preocupada por los parámetros de servicio, con pocos ingredientes pero bien seleccionados). Pero ahora desean agregar un salón de lujo, con una carta exclusiva de platos finos y a gusto de cada cliente, incorporando los ingredientes más exóticos y con formas de preparación personalizadas, caso a caso.

Surge ahí el dilema, porque confían en que la "fábrica", con toda la complejidad y eficiencia, será capaz en forma simple de absorber ahora esas complejas ofertas. Siguiendo con mi ejemplo de la "cadena de comida rápida de buena calidad": Creen que es fácil transformar una buena cadena de fast food, en una cadena de restaurants de lujo.

La buena noticia es que es posible hacer dicho cambio. La mala noticia es que para lograrlo, requiere un cambio de actitud y una profunda autoprospección para identificar las carencias a resolver.

La nueva oferta, que corresponde a un "Integrador de Negocios" u "Oferta de Externalización de Procesos de Negocios" (que corresponde al concepto de Business Process Outsourcing o BPO), requiere en mi opinión, de dos cambios que las Telco están tímidamente comenzando a implementar:

  • Incorporar nuevas capacidades de acercamiento a los clientes: En forma simple y directa, una fuerza comercial fresca y potente, formada por Marquitectos (arquitectos de negocios y tecnología) que comprendan en profundidad a los clientes y la tecnología.

    Eso no se logra con modificaciones cosméticas, sacando de las cajas a nuestros dependientes de la cadena de "fast food", vistiéndolos con traje, corbatas de seda y maletines de cuero. Requiere conseguir un selecto conjunto de Chefs y Sommeliers, que no sólo entiendan lo que los clientes quieren. Son profesionales capaces de proponer el mejor plato, acompañado del vino adecuado, dependiendo de los comensales, el clima, la situación y el estado de ánimo.

    Los mejores Chefs y Sommeliers son capaces de encantar con su simpatía, su conocimiento avanzado y una buena anécdota, pero también comprenden el detalle y la sutileza del uso de la pimienta, el fino toque del estragón y la magia del jengibre.

    También deben ser capaces de guiar y enseñar al cliente, indicándole el error de que jamás un Cabernet Sauvignon será un buen acompañante para las ostras y los mariscos.

    Y un detalle fundamental ... si es necesario, irán a la cocina y guiarán al ayudante de cocina en el proceso de preparación y la forma correcta de presentar el plato, o incluso saltearán los champiñones en el punto justo de la mantequilla negra.

    Por ello, mi opinión es que es fundamental que la nueva fuerza comercial de las Telco conozca en profundidad no sólo los aspectos de negocio. Deben dominar en detalle las tecnologías y sus alcances precisos, junto con recitar de memoria los procesos de negocios subyacentes a la oferta con la cual encantarán al cliente.

  • Fortalecer el modelo de alianzas: Es imposible que un restaurant de lujo maneje las relaciones de confianza con sus proveedores, de la misma forma que una cadena de comida rápida.

    Probablemente en la cadena de comida rápida, seleccionar al proveedor de los pequeños sachets de mostaza, mayonesa y ketchup es un proceso riguroso, guiado por calidad y precio, incluyendo relaciones de largo plazo y sumamente reguladas. En ese modelo, los proveedores o partners de la cadena requieren la infraestructura y tamaño adecuados, para responder a una cadena demandante en continua producción.

    Una de las cosas que aprendí viendo programas de gastronomía en televisión, es que para un buen Chef es fundamental, antes de preparar un plato premium, seleccionar personalmente los diferentes productos en las ferias o mercados locales, donde conocen por su nombre a cada uno de los proveedores. A un pequeño comerciante le compran los mejores tomates para la salsa bolognesa soñada; caminan dos cuadras para visitar a quien les provee de la albahaca más fresca y que será la base de un pesto glorioso; y así, seleccionan cada uno de sus ingredientes con sus proveedores especializados, de confianza.

    Será responsabilidad del Chef integrar en forma armónica todos los elementos, pero antes que nada, establecen relaciones de confianza y permanentes con cada uno de sus proveedores.

    Para una comida de lujo, lo que importa es la especialización, el conocimiento y la calidad premium de las partes y del todo.

    Obviamente, jamás un Chef preparará una comida entregando una lista a uno de sus ayudantes para que la compre en un supermercado, seleccionando para armar la lista el ingrediente más barato.

El desafío

Ambas formas de trabajo requieren como premisa un cambio de actitud. En el nuevo modelo, se requiere fortalecer las relaciones de confianza, apoyar toda la cadena de valor, comprender que existen especialidades y mantener una relación fluida. Si el Chef comparte con su equipo la propuesta de valor, podrá recibir sugerencias de cómo mejorarla, sabiendo que siempre será un consejo prudente y basado en la experiencia. Y eso redundará también en negociar un precio justo, que de cuenta de las competencias, las fortalezas y las confianzas.

También es necesario comprender que la diferencia no necesariamente la hace la marca y la fachada. Los mejores restaurants presentan a todo el equipo que ha participado en la comida. Los clientes observan, establecen relaciones de confianza con todo el equipo, no solo con el Chef. En el mundo de hoy, la base de los buenos negocios es confianza y conocimiento.

Y como bien sabemos, la mejor propina en un restaurant de lujo no es exclusivamente el dinero adicional que estamos dispuestos a dar por una buena comida y un servicio de excelencia.

La mejor recompensa con la que nos premian nuestros clientes se llama lealtad.

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9 comentarios:

Anónimo,  12:39 p. m., enero 11, 2007  

MAZ, muy interesantes los conceptos que brindas sobre las TELCO. Me pregunto si podrán lograr el grado de especialización del exquisito restaurante de lujo manteniendo el tamaño de una hamburguesería gigante en cadena.

Por el momento y ojalá se mantenga así, no he visto restaurantes de lujo en cadena y menos del tamaño del patio de comidas de un mall ;)

José Pepe Flores Peters 1:46 p. m., enero 11, 2007  

MAZ, creo que el dilema no es tal, todo depende desde donde se mire y que palabras se usen para denotarlo.
Las grandes compañías siempre compran la última pomada de la gestión (porter, reingeniería, cliente interno, intranets, ...) y por más maquillaje que le coloques sigue haciendo las cosas como les resultan (porque la planificación es imposible).

las Telcos hace mucho tiempo que saben que su negocio principal (minutos) se moriría y han manejado las cosas para tener una muerte lenta (ignorar el tema IP por ejemplo). Muy bien recordarás que las TELCO ni siquieran vieron venir el tema de convertirse en ISP, Reuna, Unired->RDC fueron los pioneros.

¿Por que la dicotomía no existe?, porque el rol de los ejecutivos es reportar a los accionistas y tanto los accionistas como los ejecutivos necesitan "justificar" la valorización financiera de la compañía, entonces si justificar significa meterse en proyectos extraños o extender el giro, la mayor parte de las veces es para justificar que un parámetro de su delicada valorización financiera no se caiga o sencillamente extienda su vida útil.

Concuerdo contigo en todo caso, que en forma natural las TELCO harán lo que han hecho siempre (dedicarse al layer del transporte) y deberán generar una relación de negocios y alianzas con otras empresas que operan en otros layers). Una TELCO que vende acceso, naturalmente agregará servicios de housing avanzados y si tiene suerte intentará resolver los temas de integración y sistemas. Si operan bien intentarán generar negocios propios basados en sus propios servicios ... el ADN-de-la-Tecnología define los roles y "haceres" del negocio ... todavía la familia TCP-IP sigue siendo el célebre modelo que da origen a todos los negocios del mundo de las telco ;-)...

Isa 2:29 p. m., enero 11, 2007  

Maz, me encantan las analogias, sobre todo estas que me dan hambre.

Estaba pensando en que lugar quedarian estos "quioscos" de hotdogs que han prosperado tanto en los barrios de la capital?? Podran ellos tener la calidad de los restoranes de lujo?

Esta tambien el tema de las certificaciones de Calidad, como la ISO 9001.

Roberto 3:41 p. m., enero 11, 2007  

Interesante ... muy buenas analogías ...

Creo que no tocas el tema de las Móviles cuyo problema no es el mismo que el de las tradicionales TELCO.

Creo que las TELCO sí se han dado cuenta del concepto de Valor Agregado pero que no han tenido el suficiente "ingenio" para ofrecer productos atractivos y de buena calidad ... una de las razones puede ser por que tampoco han logrado una fidelización de sus clientes ..

Por otro lado creo que el negocio de Housing a diferencia del hosting les está dando bastante dividendos y por lo mismo están presupuestando mayor inversión en ese sentido. Lamentablemente veo que no se tiene la suficiente claridad de entregar una calidad de servicio aceptable (SLA) por medio de adopción de tecnología adecuada (y no ratona).

Muy entretenido!

Gracias por compartirlo.

Eduardo Rodriguez,  9:18 p. m., enero 12, 2007  

Marco,

dando una mirada desde la ignorancia y el prejuicio, creo que es imposible transformar una telco hacia un modelo de servicios como el que propones. Es decir, McDonalds no puede transformarse en restaurantes de lujo.

Más facil (y mejor) es empezar desde cero.
Creo yo.

Sin embargo, me gusta el título del artículo, y me parece interesante analizar el rol del cambio tecnológico en la transformación comercial de las telco. Es decir, como influye TCP/IP -desde los ISP hasta los Skype- por mencionar un cambio tecnológico, en lo que una telco vende hoy, y lo que venderá mañana.

Y ahí me parece que no van a cambiar tanto, es decir, seguirán siendo McDonalds, pero van a cambiar los sandwichs y los combos. En vez de línea de teléfono, te venderán fibra hasta tu casa, en vez de teléfono celular, te venderán algo como la nueva "billetera" (llaves, dinero, celular, agenda, internet, gps, etc.) todo con forma de celular, etc.

Pero como el futuro no está escrito, me parece super bueno tu enfoque, y me gustó harto la forma de escribirlo. Algún día podremos votar a ver cual chef "del cable" es el que encontramos mejor.

Saludos,

edo...

Maz 12:00 a. m., enero 13, 2007  

Muchas Gracias a todos quienes se han dado el tiempo de comentar este artículo.

Anónimo: Ese es el desafío de supervivencia y es interesante observar su evolución.

Querido amigo Pepe: Efectivamente el stack TCP/IP debería guiar el diseño de las nuevas organizaciones. En el futuro escribiré otro artículo donde desarrollaré en extenso el modelo de "Organización IP" que creamos y modelamos juntos, conversando largas caminatas por la Alameda en 1999 :-)

Isa: Super fina tu mirada y es una dimensión que se me escapó. Creo que en el mundo TI, los "kioskeros de hotdogs" o "carritos de comida" que mencionas, son aquellas personas que hoy trabajan en forma artesanal, manteniendo 2 o 3 empresas clientes (generalmente por contactos personales), manteniéndoles la red, configurando las impresoras, haciéndoles un par de programas a medida, configurando un router Wi-Fi, actualizando el antivirus y recuperando un disco dañado. Probablemente seguirán existiendo mucho tiempo, pero en una economía de subsistencia, y orientados al segmento de "clientes pequeños" (las famosas PYME u hogares). No obstante, creo que hay una oportunidad para ellos si pensaran en asociarse y aplicar un modelo de franchising. He visto cómo han surgido en muchos países, agrupaciones de "artesanos TI" bajo una marca paragua (en todos los países existe al menos un "Dr. PC", "Emergencia PC" o como se llame). Podrían crecer si lograran una imagen común, con servicios de respuesta rápida, de bajo costo, orientados al hogar y pequeñas empresas y con una cobertura geográfica limitada (ves que se parecen mucho a los "carritos de comida"? :-). Sería algo así como el modelo de "Nuts 4 Nuts" (la cadena de kioskos de "maní confitado" o "garrapiñadas", creada por un chileno en USA y exportada a muchos países). En ese modelo, la "calidad" a la que te refieres es obligatoria para asegurar éxito y escala. Interesante comentario. Da para otro artículo.

Roberto: No toqué las companías Móviles porque todavía no se sabe bien cómo van a continuar, pero claramente lo han hecho bien. Se han focalizado en sus competencias básicas (marca, economías de escala para la compra de equipos, fidelización, conectividad, facturación y cobranza). Su modelo de servicios de valor agregado lo han impulsado en alianza con terceros proveedores, teniendo "partners" de todos los tamaños, cuidándolos y fomentando la aparición de nuevos partners (muy interesantes los acercamientos a Universidades e incubadoras). Han hecho muy bien la tarea. No es accidental que estas "molestas empresitas de walkie talkies" (como las Telco las llamaban despectivamente cuando aparecieron), hoy sean fuente importante de los márgenes de ganancia, y que especialmente en Latinoamérica empiecen a ser "reabsorbidas" por las Telco matrices, pero tratando de preservar su espíritu de "independencia" y "rapidez". Muy buen punto.

Maz 12:45 a. m., enero 13, 2007  

Amigo Edo: Hay varias formas de "comenzar de nuevo". Pero creo que "borrón y cuenta nueva" no es la vía en este caso. Para hacer negocios grandes, al igual que la película Godzilla, "el tamaño sí importa". No creo que tengan el tiempo de partir de nuevo, además de perder todas sus ventajas comparativas.

Nokia fue capaz de transformarse en pocos años desde una fábrica industrial en el gigante tecnológico que es hoy, representando el 7% del PIB de Finlandia. Pero no partió como un startup en un garaje.

Una forma de "partir pequeños" es mediante la creación de unidades especializadas y autónomas de negocios, pero aprovechando todas las capacidades de la Telco. Algo así como "Unidades de Boinas Verdes". Pero insisto en asegurar su autonomía. Falta decisión en los altos niveles ejecutivos de las Telco para jugarse por entender y estimular esos equipos de comandos.

Respecto de lo que mencionas sobre telefonía IP y similares, era predecible. Participé de conversaciones en 1998, donde el foco era tratar de entender esa "cosa extraña" de VoIP, siendo la conclusión de los decisores que la principal oportunidad en el largo plazo, era aprovechar la reducción de costos para el transporte internacional de voz (sic). El mercado arrasó en 3 años con esas definiciones estratégicas.

En otra compañía, nunca entendieron el problema que se aproximaba con la aparición de los proxy y el Network Address Translation (NAT), que se refleja hoy en el router/firewall inalámbrico de bajo costo que muchos tenemos en la casa con varios computadores conectados. También escuché que JAMAS las tecnologías xDSL iban a poder competir y reemplazar a la fibra óptica (sic). Esos análisis me convencieron que era tiempo de salir de la industria.

Es algo similar a lo que comento en mis clases en la Universidad, respecto al profundo impacto que provocará e-ink. Es crónica de una muerte anunciada para muchas cadenas de valor asociadas al papel. Y ahí hay que escuchar a Pepe Flores ... ¿cuales son los "haceres" que necesitaremos cuando esté plagado de e-ink en 10 años mas? Las oportunidades hay que encontrarlas AHORA, no en 4 o 5 años más porque será tarde.

Cuando ya "viste" o "percibiste" la ola de cambio, es demasiado tarde. Por eso es que lo relevante es apostar "en verde", no tratar de subirse a una ola que ya partió.

Pero así como la visión estratégica de las Telco ha quedado en algunos casos en manos de personas que no siempre comprenden las tecnologías básicas y sus capacidades, es justo mencionar que hay muchos "tecnólogos" que creen que van a modificar la forma como opera el mundo sin salir de su cubículo, preocupados de dominar el 100% del último gadget tecnológico, olvidando que las oportunidades se encuentran comprando en la feria, escuchando rock y tomando cerveza con los amigos. :-)

Roberto Opazo 11:20 a. m., enero 25, 2007  

Marco Antonio:

Leyendo la columna y sus comentarios, uno siente que es obvio que las TELCO no podrán enfrentar el desafío propuesto y que de hecho es lo que estás afirmando, pero con una elegancia que impide decir en forma frontal “Mc Donald no será cadena de restoranes de lujo”, “las TELCO no ofrecerán un menú de lujo en tecnologías de la información” y solo falta una explicación racional para esto que nuestro cuerpo ya sabe, pero no explica. Te propongo una...

El tema es que en los restoranes aplica de forma muy profunda el lema que dice que “el todo es más que la suma de sus partes”. Al preparar un plato, el todo es mucho más que la suma de sus partes, por lo que el Chef le agrega mucho valor a los ingredientes.

En cambio, cuando las TELCO combinan en su menú ingredientes que incluyen telecomunicaciones, seguridad, contabilidad, factura electrónica, televigilancia, almacenamiento, hosting/housing y otras cosas, agregan muy poco valor, puesto que estos ingredientes se integran en forma estándar o no se integran. No es necesario revolver a fuego lento un antivirus con un storage para que su aroma se mezcle en perfecta armonía, ¡Cada uno vive solo! Hay que administrarlos juntos, pero no revueltos, en una capa que permita cambiar cada componente, manteniendo las políticas de seguridad y niveles de servicio definidos. El problema, es que las TELCO no solo agregan poco valor en la integración de componentes de reinos muy distantes, sino que restringen la oferta de ingredientes para considerar sólo aquellos de cuyos proveedores pueden obtener un buen margen, con lo que el cliente final recibe un plato muy pobre comparado con el que podría preparar el mismo eligiendo las mejores partes.

Lo que quiero decir es que, en mi opinión, las TELCO y los grandes integradores en general, restan valor al ofrecer combinaciones ineficientes de ingredientes. Más aún, esto no lo pueden arreglar porque el modelo de negocios los liga con una oferta limitada de proveedores.

Saludos,

Roberto Opazo

Maz 12:17 p. m., enero 25, 2007  

Estimado amigo: Por ello el título del artículo. El dilema a enfrentar es que a pesar de ser poderosas, en estos nuevos tiempos esas fortalezas pasan a ser una gran debilidad, y en muchos casos viven de glorias del pasado.

También coincido en que han sido "revolvedores de ingredientes" pero intentando proyectar una imagen de "sommeliers de soluciones".

Veo tibios intentos de comenzar a entender los nuevos modelos de relación, pero falta una dosis de humildad para reconocer que les falta mucho por aprender.

Saludos y gracias por tu comentario.

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