El dilema de las Telco

Comentarios encontrados causó mi predicción para las Empresas de Telecomunicaciones, en mi artículo "Visiones para el 2017".

En términos simplificados, en ese artículo escribo que las Telco a contar del 2012, se reducen a proveer servicios básicos de conectividad. Pero si logran resolver un dilema que presentaré aquí, el escenario previsto podría ser muy distinto.

El dilema no tiene relación con la dinámica del cambio tecnológico. Ese es un dato del problema y con el cual hay que aprender a convivir.

Mi opinión tiene relación exclusivamente en la forma como enfrentan el negocio, y especialmente en la actitud hacia otros actores de la industria.

Antecedentes

Creo relevante indicar que escribo este artículo, porque conozco muy bien la industria de las Telecomunicaciones.

Antecedente 1: he desempeñado diversos roles en la Industria.

Desde niño, con mi padre conocí las bases de la industria. He sido proveedor en diversas instancias y consultor en muchas iniciativas. He participado en los equipos de dirección de proyectos de alto impacto como Biblioredes y ChileCompra. He tenido cargos ejecutivos en Telefónica Chile y AT&T LatinAmerica (compañía fenecida y resurrecta por Telmex), incluyendo el diseño y puesta en marcha de una compañía internacional de e-procurement como Adquira. Soy cliente de muchos y diversos servicios, en forma particular y como empresario. Y como académico, he tenido como alumnos a muchos profesionales de las Telco, en cursos de estrategia, negocios y seguridad que dicto en la Universidad.

Es decir, conozco en detalle la industria como un "insider".

Antecedente 2: vivo de las Tecnologías de la Información.

Desde hace 18 años, mi estabilidad económica y profesional depende de lo que vendo, diseño, programo, modelo, investigo, construyo y pongo en marcha para mis clientes. Es decir, hay gente que "paga dinero" por lo que hago con la tecnología. Analizar detalladamente la industria y tratar de identificar las tendencias, no es para mí un ejercicio intelectual para los ratos libres; es un tema de supervivencia.

Esto marca una clara diferencia con otros profesionales, que van "de pasada" por la industria tecnológica (situación muy frecuente en las Telco, especialmente en altos cargos directivos).

Signos a observar

Desde todos los roles que he desempeñado, he podido observar cómo la industria de las Telco ha tenido transformaciones radicales y en períodos muy cortos de tiempo, sorprendiendo a los analistas más avezados.

He visto cómo los modelos de análisis estratégico de Porter y profundos análisis SWOT (FODA) quedan obsoletos en meses, producto del "leap frog" (salto de rana) tecnológico. Recomiendo leer a Kevin Kelly en su blog.

He vivido personalmente cambios organizacionales profundos, incluyendo el impacto que dichos cambios provocan en las personas. Planas de ejecutivos montados en carritos de montaña rusa, pasando del abismo a la cúspide y de la gloria al fracaso en forma vertiginosa, en períodos de no más de 2 años.

Al menos en Chile, son contados con los dedos de una mano los altos ejecutivos de las áreas comerciales o de negocios de empresas Telco, con más de 5 años de permanencia en el mismo cargo (con excepción de compañías Telco de nicho, con estructura de propiedad familiar y de cobertura geográfica limitada).

Intentos de Cambio

Diversos experimentos han sido aplicados, en la búsqueda de mejorar los resultados:

• orientación al cliente y modelos de "pirámide invertida"
• "coordinación para la acción"
• cadenas de valor con base en el "cliente interno"
• disgregación en filiales, con foco en tecnologías transversales
• fusión (o re-agrupación) en modelos piramidales
• modelos matriciales con productos horizontales para mercados verticales

Las Telco han visto con angustia cómo sus ingresos tradicionales han caído en forma dramática y sus modelos de precio han pasado de curvas lineales hacia montos fijos, tendientes permanentemente a la baja.

La convergencia ha provocado que los múltiples servicios montados en redes paralelas, con modelos de tarificación y cobro por "tráfico o uso", han derivado hacia la provisión de un único servicio de datos, donde el principal parámetro relevante es ancho de banda, por un cierto valor fijo mensual.

En los últimos años, para suplir la caída de ingresos, todas las Telco han tratado de migrar desde "conectores o transportadores de datos" hacia "integradores o proveedores de soluciones de negocios".

Salvo excepciones (largos procesos de prueba y error en que han logrado estabilizar una solución), en general las Telco han sido poco efectivas en su rol como integradores, a pesar de que en dicho segmento, el negocio es muy atractivo y de largo plazo.

Es cierto también que las Telco han podido escalar algunos peldaños en la escala de complejidad, incorporando una oferta que incluye ahora la gestión de redes, la provisión de servicios de infraestructura como hosting y housing, y algunos servicios de maquila como los Call Center.

Pero en la práctica, la provisión de servicios integrales es un desafío que sigue siendo evaluado caso a caso.

Simples por fuera, complejas por dentro

Las Telco son organizaciones complejas por tamaño, capital, inversión, logística de operación, provisión de servicios en terreno, número de clientes, facturación y cobranza. La política interna es también un factor adicional de complejidad, siendo parte de la cultura de la industria.

Pero la complejidad de su operación interna, contrasta con la simpleza de su oferta básica.

¿Cómo que la oferta es simple?, dirá más de alguien (y probablemente con enojo, si es que además proviene de las Telco).

Desde un punto de vista de valor agregado para el cliente, la oferta básica de conectividad de una Telco es sumamente simple. Es un servicio básico imprescindible, como el agua y la electricidad, pero en sí, no aporta valor agregado a los procesos de negocio.

Por muy complejo que sea un proyecto de conectividad, se traduce en diseñar topologías, puntos de acceso, seleccionar equipamiento, definir anchos de banda, latencias y tasas de error, servicios de monitoreo y administración. Esto se plasma en un SLA (Service Level Agreement) incluyendo un uptime, tiempos de respuesta y condiciones generales del servicio. Si agregamos servicios de hosting, housing y collocation, las métricas son cantidad de CPUs, número de Us en racks, potencia, espacio en disco, refrigeración y nuevamente ... ancho de banda.

Por ello, una hoja de una planilla de cálculo bien diseñada, ordenada y con algunos parámetros variables, en general puede resumir la oferta tradicional de una Telco. Es decir, un menú rico en alternativas, pero sobre la base de 5 o 6 ingredientes básicos.

Pero hay que tener cuidado con la simplificación. Que la oferta de conectividad de las Telco sea "simple", no debe confundirse con que la "provisión" del servicio sea sencilla.

Muy por el contrario.

Logística de distribución, alternativas tecnológicas, ingeniería de detalle, planificación de instalaciones, operación continua 24x7, movimiento físico de personas y equipos, supervisión de parámetros de tuning, hacen que esa oferta "simple", se traduzca en complejos proyectos de implementación y maquinarias de operación con muchos engranajes que aceitar.

El dilema

El dilema surge cuando las Telco desean extender ahora el menú de ofertas.

Si hacemos una analogía, desean mantener su condición de "super cadena de comida rápida, eficiente y de buena calidad" (competente, de buen nivel, preocupada por los parámetros de servicio, con pocos ingredientes pero bien seleccionados). Pero ahora desean agregar un salón de lujo, con una carta exclusiva de platos finos y a gusto de cada cliente, incorporando los ingredientes más exóticos y con formas de preparación personalizadas, caso a caso.

Surge ahí el dilema, porque confían en que la "fábrica", con toda la complejidad y eficiencia, será capaz en forma simple de absorber ahora esas complejas ofertas. Siguiendo con mi ejemplo de la "cadena de comida rápida de buena calidad": Creen que es fácil transformar una buena cadena de fast food, en una cadena de restaurants de lujo.

La buena noticia es que es posible hacer dicho cambio. La mala noticia es que para lograrlo, requiere un cambio de actitud y una profunda autoprospección para identificar las carencias a resolver.

La nueva oferta, que corresponde a un "Integrador de Negocios" u "Oferta de Externalización de Procesos de Negocios" (que corresponde al concepto de Business Process Outsourcing o BPO), requiere en mi opinión, de dos cambios que las Telco están tímidamente comenzando a implementar:

• Incorporar nuevas capacidades de acercamiento a los clientes: En forma simple y directa, una fuerza comercial fresca y potente, formada por Marquitectos (arquitectos de negocios y tecnología) que comprendan en profundidad a los clientes y la tecnología.
  
  Eso no se logra con modificaciones cosméticas, sacando de las cajas a nuestros dependientes de la cadena de "fast food", vistiéndolos con traje, corbatas de seda y maletines de cuero. Requiere conseguir un selecto conjunto de Chefs y Sommeliers, que no sólo entiendan lo que los clientes quieren. Son profesionales capaces de proponer el mejor plato, acompañado del vino adecuado, dependiendo de los comensales, el clima, la situación y el estado de ánimo.
  
  Los mejores Chefs y Sommeliers son capaces de encantar con su simpatía, su conocimiento avanzado y una buena anécdota, pero también comprenden el detalle y la sutileza del uso de la pimienta, el fino toque del estragón y la magia del jengibre.
  
  También deben ser capaces de guiar y enseñar al cliente, indicándole el error de que jamás un Cabernet Sauvignon será un buen acompañante para las ostras y los mariscos.
  
  Y un detalle fundamental ... si es necesario, irán a la cocina y guiarán al ayudante de cocina en el proceso de preparación y la forma correcta de presentar el plato, o incluso saltearán los champiñones en el punto justo de la mantequilla negra.
  
  Por ello, mi opinión es que es fundamental que la nueva fuerza comercial de las Telco conozca en profundidad no sólo los aspectos de negocio. Deben dominar en detalle las tecnologías y sus alcances precisos, junto con recitar de memoria los procesos de negocios subyacentes a la oferta con la cual encantarán al cliente.


• Fortalecer el modelo de alianzas: Es imposible que un restaurant de lujo maneje las relaciones de confianza con sus proveedores, de la misma forma que una cadena de comida rápida.
  
  Probablemente en la cadena de comida rápida, seleccionar al proveedor de los pequeños sachets de mostaza, mayonesa y ketchup es un proceso riguroso, guiado por calidad y precio, incluyendo relaciones de largo plazo y sumamente reguladas. En ese modelo, los proveedores o partners de la cadena requieren la infraestructura y tamaño adecuados, para responder a una cadena demandante en continua producción.
  
  Una de las cosas que aprendí viendo programas de gastronomía en televisión, es que para un buen Chef es fundamental, antes de preparar un plato premium, seleccionar personalmente los diferentes productos en las ferias o mercados locales, donde conocen por su nombre a cada uno de los proveedores. A un pequeño comerciante le compran los mejores tomates para la salsa bolognesa soñada; caminan dos cuadras para visitar a quien les provee de la albahaca más fresca y que será la base de un pesto glorioso; y así, seleccionan cada uno de sus ingredientes con sus proveedores especializados, de confianza.
  
  Será responsabilidad del Chef integrar en forma armónica todos los elementos, pero antes que nada, establecen relaciones de confianza y permanentes con cada uno de sus proveedores.
  
  Para una comida de lujo, lo que importa es la especialización, el conocimiento y la calidad premium de las partes y del todo.
  
  Obviamente, jamás un Chef preparará una comida entregando una lista a uno de sus ayudantes para que la compre en un supermercado, seleccionando para armar la lista el ingrediente más barato.
  

El desafío

Ambas formas de trabajo requieren como premisa un cambio de actitud. En el nuevo modelo, se requiere fortalecer las relaciones de confianza, apoyar toda la cadena de valor, comprender que existen especialidades y mantener una relación fluida. Si el Chef comparte con su equipo la propuesta de valor, podrá recibir sugerencias de cómo mejorarla, sabiendo que siempre será un consejo prudente y basado en la experiencia. Y eso redundará también en negociar un precio justo, que de cuenta de las competencias, las fortalezas y las confianzas.

También es necesario comprender que la diferencia no necesariamente la hace la marca y la fachada. Los mejores restaurants presentan a todo el equipo que ha participado en la comida. Los clientes observan, establecen relaciones de confianza con todo el equipo, no solo con el Chef. En el mundo de hoy, la base de los buenos negocios es confianza y conocimiento.

Y como bien sabemos, la mejor propina en un restaurant de lujo no es exclusivamente el dinero adicional que estamos dispuestos a dar por una buena comida y un servicio de excelencia.

La mejor recompensa con la que nos premian nuestros clientes se llama lealtad.

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