domingo, 15 de abril de 2007

Un Manual Básico de e-Arquitectura

Steve Jobs es una persona que admiro en varias dimensiones, aún cuando me molestan algunas de sus formas de operar, ciertas actitudes y los estilos de relación con sus colaboradores.

Jobs tiene una alta capacidad de innovación, genera distinciones muy finas sobre el uso personal de la tecnología y demuestra una inagotable capacidad de emprendimiento. Ha sido capaz de reinventarse varias veces, modificando en esos cambios la industria tecnológica y del entretenimiento. Todos reconocemos el impacto en el planeta que han provocado el Macintosh, Pixar o el iPod.

Cada cierto tiempo, especialmente en momentos difíciles de la vida o el trabajo, vuelvo a ver y escuchar el discurso de Jobs en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford el 2005 (versión en español aquí).

Es un hermoso discurso cuyas principales ideas son:

"Connect the Dots. Love What You Do and Don't Settle. Follow your Heart and Intuition. Stay Hungry, Be Foolish".

"Conecta los puntos. Ama lo que haces y no te conformes. Sigue tu corazón e intuición. Mantente hambriento, mantente desquiciado".


En el contexto de la e-arquitectura, soy insistente en diferenciar el rol de los Marquitectos, responsables del "Para Qué" (el negocio), complementario al de los Tarquitectos, responsables del "Cómo" (la tecnología que implementa las soluciones), distinciones que explico en detalle en este artículo previo.

Si necesitara un "Manual Básico para Marquitectos", algo así como una cartilla mínima de operación de e-arquitectura, tomaría literalmente las recomendaciones del discurso de Jobs, incorporando algunas precisiones:
  • Connect the Dots: La principal función de un Marquitecto es identificar, definir los problemas y diseñar las soluciones. El Marquitecto deberá por tanto considerar estrategia, procesos, tecnología y personas (gracias a Francisco Méndez de Tuxpan por su guía). Las soluciones surgirán al "conectar los puntos" de múltiples disciplinas dispares, mediante la intuición y la experiencia. Un buen Marquitecto conectará puntos en dominios dispersos del conocimiento, incorporando una fuerte dosis de innovación.

  • Love What You Do and Don't Settle: En la arquitectura, las distinciones de estética y proporción áurea son principios básicos, pero un buen arquitecto también domina las novedades de la ciencia de los materiales y las últimas técnicas constructivas. Un Marquitecto debe disfrutar el proceso de diseñar soluciones a problemas, y no le satisface tener nociones generales de la tecnología. Un buen Marquitecto jamás planteará "son los mismos conceptos sobre nuevas tecnologías; usted elija cuál". Un buen Marquitecto estudia en forma continua, se apasiona día a día con los avances y las nuevas capacidades, conoce en detalle el estado del arte tecnológico y cuando está diseñando la estrategia del proceso de negocios, imagina la textura del ladrillo tecnológico adecuado que solicitará a su Tarquitecto para implementar la solución.

  • Follow your Heart and Intuition: Un Marquitecto requiere altas capacidades de intuición, y la sensibilidad para identificar sueños, pasiones, estilos e intereses, porque su labor tiene un fuerte relación con las personas. Un Marquitecto debe tener visiones y ser capaz de encantar a otros con esas visiones. Para un Marquitecto, la pasión es un insumo fundamental en su labor.

  • Stay Hungry, Be Foolish: Un buen Marquitecto es tacaño e inconformista; hambriento por identificar problemas a los cuales encontrar buenas soluciones, aunque algunas parezcan desquiciadas. Un buen Marquitecto sabe que a problemas muy complejos, se pueden encontrar soluciones muy simples, por lo cual no se conforma con la primera. Un buen Marquitecto no sólo ahorra recursos; es un tacaño, porque sabe que cuando hay un exceso de recursos, el derroche adormila la creatividad y la capacidad de innovación.

Les recomiendo ver o leer el discurso de Steve Jobs, y para terminar este artículo, les dejo un pequeño video que recopila el "boomismo" de Jobs, una muletilla característica de todas sus presentaciones.


Boom! :-)

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martes, 3 de abril de 2007

Lecciones del Transantiago - II

En mi artículo anterior hice un análisis donde indicaba que en mi opinión como Ingeniero, la aproximación seguida por el gobierno de incorporar participación ciudadana en las decisiones de mejoras locales en Transantiago, es una estrategia viable, que permite liberar parte de la presión social y lograr un mayor nivel de compromiso anímico con el proyecto.

Considerando que estamos en un punto de no retorno, refinamientos sucesivos permitirán en el mediano plazo lograr un equilibrio operacional del sistema, aún cuando no logremos el óptimo. El cambio de las autoridades máximas del proyecto es una medida cosmética, que intenta ganar un poco de tiempo aplicando la vieja estrategia del "veranito de San Juan", aún cuando no signifique un impacto real de corto plazo para mejorar la operación y los resultados. Las recientes medidas anunciadas por el nuevo Ministro, apuntan precisamente a problemas de fondo, y que deberían gradualmente ir corrigiendo deficiencias del diseño básico.

Sin duda Transantiago ha afectado en forma muy dura especialmente a las personas con menores ingresos, que no tienen alternativas o no poseen los recursos para generar alternativas.

No debemos olvidar que a la larga, la principal métrica de estos macroproyectos es la calidad de vida de las personas.

Mi objetivo entonces es identificar una serie de factores críticos que deben ser considerados en proyectos futuros, similares en cuanto al impacto ciudadano y con modelos de operación complejos.

Para la redacción de este artículo y sus secuelas, consideré diversos antecedentes:

  • opiniones y antecedentes entregados por expertos en el tema
  • algunos resultados públicamente conocidos de Transantiago
  • mi experiencia como miembro del equipo de e-arquitectura de diversos proyectos públicos y privados de alto impacto
El resultado es un listado de factores críticos de éxito, que desarrollaré en varios artículos, algunos de ellos específicos para nuestro país, recopilación que llamaré "Lecciones del Transantiago".

Estos criterios deberían ser especialmente aplicados a proyectos que:
  • incorporen una fuerte base tecnológica
  • realicen modificaciones importantes a modelos de operación ya establecidos
  • atiendan grandes volúmenes de usuarios
Probablemente, algunos dirán que "Lecciones del Transantiago" es la reinvención del agua tibia, ya que no propongo ideas revolucionarias ni recetas mágicas, sino que por el contrario, hago una simple lista de criterios, algunos de ellos relativamente obvios.

Lo único que podría responder a dicho comentario es que ... es verdad.

Estos criterios, por simples y obvios, se minimizan y no se consideran en toda su magnitud durante el diseño y la ejecución de los grandes proyectos, causando un gran nivel de daño en los momentos más inoportunos.

Por lo tanto, estimado lector, tienes toda la razón. Este artículo es un gran recipiente ... lleno de agua tibia. ;-)

Analizaremos el primer factor: Institucionalidad.

Dicho esto ... let's Rock and Roll.


Institucionalidad: quién le pone el cascabel al gato

Ya es consenso de múltiples sectores en Chile que para ciertos temas cruciales, la institucionalidad y los modelos de gestión gubernamental no son capaces de responder adecuadamente a iniciativas transversales y de alto impacto.

Esto se manifiesta en forma especial cuando se requiere el compromiso efectivo y el involucramiento de múltiples órganos del Estado (Ministerios, Servicios Públicos y Gobiernos locales). La falta de un poder de decisión que asegure el control de los recursos y las acciones de cada actor, dificulta el que los proyectos efectivamente se cumplan y en el plazo adecuado.

En la práctica, la única institución que ha sido capaz de definir objetivos y controlar cumplimiento y plazos transversalmente en el Estado, ha sido el Ministerio de Hacienda, por la vía de los "Programas de Mejoramiento de la Gestión" (PMGs) controlados por la Dirección de Presupuesto, respondiendo al viejo principio popular: "El que pone la plata, pone la música".

Todas las iniciativas basadas en la "Coordinación" o el establecimiento de "Cuerpos Colegiados", generalmente sobre la base de un Comité de Ministros (apoyado por un Consejo Asesor de notables y respetables ciudadanos, quienes participan en varias instancias similares), en la práctica muestra retrasos y resultados de bajo impacto. Además que la conformación de estos cuerpos colegiados incluye generalmente a las mismas personas, quienes tienen la virtud de poder opinar en forma multidisciplinaria y experta sobre optimizaciones a procesos industriales para envasar cangrejos, la definición de objetivos instruccionales en modelos educativos constructivistas o los focos de desarrollo tecnológico de Chile para los próximos 50 años.

Estos "Comités de Coordinación", con un flamante Secretario Ejecutivo financiado por el Ministerio que logró vencer el "gallito político" y se llevó como botín el "liderazgo de la agenda", terminan produciendo múltiples declaraciones de prensa pero muy pocos frutos reales. En cuanto a la gestión operativa, se diluye en diversos actores que en muchos casos responden a objetivos e intereses propios, por lo cual los ambiciosos objetivos macro, declarados al más alto nivel, se entrampan en la burocracia del día a día y la falta de mecanismos de "accountability" que aseguren el cumplimiento de otro viejo principio: "Que cada uno haga lo que le corresponde".

Un par de ejemplos concretos:
  • Ya es parte de nuestra vivencia como chilenos los famosos "hoyos en el pavimento" que sufrimos los automovilistas y peatones. Y también conocemos el discurso del tipo "papa caliente" que pasa de mano en mano entre el MOP, el Serviu y las Municipalidades locales. Mientras tanto, el dañino "hoyo" se alimenta de las declaraciones cruzadas y obesamente aumenta su capacidad destructiva, daño que terminamos sufriendo nosotros como ciudadanos, mientras nadie se hace cargo del tema. En algún momento y frente a la falta de respuestas adecuadas, el detestable "hoyo" pasó incluso a ser denominado "evento", en un arranque de realismo mágico que provocaría la envidia del propio Gabriel García Márquez.

  • En otro ámbito, siendo un tema crucial para el desarrollo futuro de nuestro país, se designó el año del 2002 en la anterior administración un "CIO" (Chief Information Officer), para liderar el desarrollo de nuestro país en el ámbito de las Tecnologías de la Información. Dicho cargo quedó "asignado" a la Subsecretaría de Economía, a pesar de las reticencias de múltiples actores al respecto. El 26 de Diciembre del 2002 le envié una carta al Presidente, donde indiqué las condiciones que dicho cargo debería cumplir, para ser un aporte efectivo al desarrollo de nuestro país. Lamento haber tenido razón. En el Gobierno anterior, los CIOs permitieron levantar una Agenda público-privada en el tema TI, de la cual hoy tenemos un vago recuerdo y donde algunas iniciativas fueron implementadas pero otras pasaron francamente al olvido. Esta administración lamentablemente y a pesar de los compromisos explícitos en la campaña, no ha sido efectiva en la generación de un discurso y una visión país, cruciales para el desarrollo futuro basado en tecnología, ni tampoco ha sido eficiente en la implementación de nuevas transformaciones a nivel del aparato público y la generación de políticas efectivas en un modelo de colaboración público privado.

En el tema tecnológico, nuestra actual realidad es que se siguen implementando soluciones de continuidad, y otras permanecen como promesas inminentes (algunas por más de 4 años). Diversos países, especialmente de Centroamérica, miran a Chile como un modelo de desarrollo e incluso declaran que han tomado como base nuestros diseños, logrando en meses implementar los proyectos que Chile ha diseñado y declarado que va a hacer.

Por ello, deberemos en el futuro evitar para los proyectos de alto impacto ciudadano y de infraestructura, la "Coordinación" como base del diseño institucional. Se requiere Liderazgo efectivo, mecanismos de "accountability" más allá de la exclusiva responsabilidad política, y las cuotas de poder y recursos necesarias para asegurar que los objetivos se alcancen en cuanto a plazos y aspectos de operación a nivel del detalle.

Este es el primer factor crítico a considerar, cuya importancia crucial Transantiago ha mostrado en toda su magnitud. En los siguientes artículos, analizaremos otros factores adicionales.

Stay tuned. :-)

.

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